人才管理领域里，问题不少，让人烦恼又不得不面对，比如战略规划、人才构成、人才培育等。但最根本的是要搞清楚我们要培养什么样的人，这是无法回避的难题，也是核心所在。
战略与人才匹配
人才规划必须以战略为起点。这就像企业欲开拓市场、探索新领域，必须先制定人才战略。比如，一些大企业在进入新兴技术领域前，会预先制定计划，招募相应技术人才。若战略与人才需求不吻合，就如同作战无兵或士兵不适应战场。企业需明确，为实现战略目标，究竟需要哪类人才，是创新型人才还是执行型人才，是复合型人才还是专业型人才。这直接影响到企业能否沿着正确道路前行，否则，企业可能会陷入人才无目标、发展停滞的困境。
观察时间维度，人才规划需参照战略时间表。在企业三年战略规划的第一年筹备阶段，需考虑所需人才种类等问题。
人才的悟性要求
在团队中，悟性是关键因素。不少方案之所以失败，正是因为团队成员悟性不足。实施项目时，有些成员只会照搬模式和理论，却忽略了实际情况。实际上，无论问题多么复杂，只要团队成员具备一定的悟性，就能从众多因素中找到规律，抓住关键，并借鉴优秀经验。比如，一个小团队接受新营销项目时，有悟性的成员会从研究目标受众和市场趋势入手，寻找突破口，而不是简单地套用陈旧的营销方案。
悟性在应对变化的能力上也有所体现。比如在疫情之中，众多企业的业务范围发生了大幅调整，那些具有悟性的员工能快速调整，转变自己的岗位和技能，而缺乏悟性的员工则显得迷茫不知所措。
企业文化塑造
企业文化建设的重要性不容忽视。企业需要让员工体会到共同奋斗的价值与乐趣。例如，某家互联网公司的员工，他们把产品更新视为一种乐趣。一旦大家认同这种文化，就会形成一种无形的承诺。若不适应这种文化，员工会感到不适。如何营造这样的组织氛围，关键在于鼓励员工分享企业故事。这并非强制，却能增强团队凝聚力。
观察办公空间布局，如何安排以及互动区域的使用，均能反映出企业的文化内涵。以某些企业为例，它们会设立专门的创意交流区，员工在此区域交流工作时，不知不觉中便融入了企业文化。
人才梯队建设
企业的人才结构需与业务扩张相协调。不宜过早准备，以免造成资源闲置。比如，若企业预计增长10%，而人才储备达到30%，则属浪费。现实中，若缺乏人才梯队，替换员工将变得棘手。当员工察觉到企业意图换人却无合适人选时，可能会出现不当行为，进而形成恶性循环。此时，企业可能只能采取简单粗暴的招聘或调整策略。
企业应定期对人才储备与业务发展之间的差距进行审视，并据此作出调整。例如，每年对人才储备状况进行一次评估，对超出或不足的部分进行相应调整。
机制体系核心导向
机制体系的核心在于指引方向。在评价过程中，不必过分追求数字的精确，关注方向才是关键。目前，一些企业因过度依赖专业评价而迷失了前进的方向。比如，在评估员工表现时，若采用繁复的公式计算，得出的数据可能并不符合企业的战略目标导向。更有甚者，有些企业在构建专业评价体系时，反而遗忘了过去成功的经验。
以销售行业为例，有些企业试图用繁复的奖励体系来激发销售人员的积极性。然而，这种做法却引发了过度的内部竞争，使得团队变得不和谐。这反映出企业缺乏一个明确的战略，即团结协作共同开拓市场。
评价的战略关联性
战略导向要求评价与战略目标紧密相连。若企业志在成为行业翘楚，其内部评估需与市场竞争地位相匹配。即便内部得分再高，若外部竞争地位降低，评价就不应给出高分。好比手机市场竞争，某些品牌内部各项指标得分不错，但市场份额持续减少则表明存在问题。企业评价体系需根据行业竞争态势灵活调整，以适应变革。
市场竞争激烈，企业争相角逐，人才管理问题复杂多变。你觉得企业在哪一块最容易犯错，从而影响到人才管理体系？欢迎阅读后点赞并分享，让我们共同交流讨论。
